党（dǎng）的十九大以来，混合所有制（zhì）改革激发国有（yǒu）企业活力，有力促（cù）进国企做强做（zuò）优做大（dà），同时也暴露（lù）出（chū）一些企业“重混轻（qīng）改”“只投（tóu）不管”“只管不放（fàng）”等问题。         

       水发（fā）集团有限公司（简称水发（fā）集团）创新公司治（zhì）理、市（shì）场运营、激励约（yuē）束、监管四大机制，构建多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能的（de）混（hún）合所有（yǒu）制企业“星团化”管理体系，探（tàn）索形（xíng）成“混得快、放得开，管得好（hǎo）”的“水发（fā）模式”，破解了 “不想混”“不（bú）敢放”“不会管”三大国企混改难题。

       五年来，水发集团（tuán）资产总（zǒng）额由322 亿元增长到 1680 亿元，营业收入由 44 亿元增长到 770 亿元，利润总额由 1.37 亿元增长到 18.5 亿元，创造了国有（yǒu）企业改革（gé）发展的“水（shuǐ）发速度”。

破（pò）解（jiě）“不想混”“不（bú）敢放”“不（bú）会管”难题

       水发集团（tuán）前身是山东省水利厅下属平台公司，2017 年划归山东省国资委统一监管，主要（yào）有水务、农业（yè）、环（huán）保、清洁能源四大业务板块。五年（nián）来，这（zhè）家无划拨资（zī）产、无财政资金注入的企（qǐ）业，一跃成为山东省混改规（guī）模最大、效果（guǒ）最（zuì）好、发展速度最快的省属国有（yǒu）企（qǐ）业。这无疑是一个谜，而谜底就是破解了“不想混（hún）”“不敢放”“不会（huì）管”的（de）混改难题。

       有人认为“混（hún）改就是一个形式，把不同所有制企业弄到（dào）一起图的（de）就是混资本”，因而往往将公（gōng）司（sī）上市作为完成混（hún）改的标志，这是典型的“重混轻改”。水发集（jí）团混改引入的多（duō）是战略型投资而不是财务投（tóu）资（zī），即选择志同道合的战投、“根（gēn）正苗壮”的市场要（yào）素，通（tōng）过“混资本”实现“改机制（zhì）”。

       有人（rén）担忧“混改会稀释（shì）国有资（zī）产”而“不敢混（hún）”。水发集团是没有（yǒu）一（yī）分钱财政投入（rù）的国企，用集团董事长（zhǎng）王振钦（qīn）的话说 ：“混合所（suǒ）有（yǒu）制改革是水发集团最大的政（zhèng）策（cè）机遇。”水发集团的高质（zhì）高（gāo）效发展是“国企改革要有利于国有资本保值增值、有利（lì）于提高国有经济竞争力、有利于（yú）放（fàng）大国（guó）有资本（běn）功（gōng）能”的“三个有利于”最有说服力（lì）的证明。

       有人说 ：“混合所有制改革一（yī）股独大当然不好，可是多股分散（sàn）也不好管理。”水发集（jí）团混（hún）改推行“433”股权结构，避免了“一股独大”可（kě）能给公司（sī）治理带（dài）来的非理（lǐ）性干预，也避（bì）免了股权（quán）过于分散（sàn）导致的内部人控制（zhì）等弊端，有（yǒu）利于（yú）构建（jiàn）有效（xiào）制衡的（de）公司治理机制。

       有（yǒu）人担心（xīn）“混改会（huì）把国企的规矩改丢了，管不好”。水发集团的“星团化”管理模式有效（xiào）保障（zhàng）了（le）混改企业“放得开、管得住”，国企规矩（jǔ）不丢，民企活力充足。   

水（shuǐ）发集团混改“六大变（biàn）化”

       近五年来，水发（fā）集团（tuán）通过持续探索实施混合所有制改革，实现了“六大变化”。

一是规模、质量、效（xiào）益（yì）的跃变。2016-2021 年，水发集团资产总额由 322 亿元增（zēng）至 1680 亿元，5 年（nián）增长 4.2 倍 ；营业收入由 44 亿元（yuán）增（zēng）至770 亿元，5 年增长 16 倍 ；利润总额由 1.37 亿元增至 18.5 亿元，5 年增长 12.5 倍 ；经（jīng）营性现金流净额由负值增至 54.3 亿元 ；集团（tuán）旗下年（nián）创利润（rùn）过亿（yì）元（yuán）的实（shí）体（tǐ）企（qǐ）业由 0 户增至9 户 ；2021 年首次跻身“中国企业500 强”，排名第 434 位（wèi）。

 二是创新成果的（de）质变。水发集团研发投入由（yóu） 2019 年的7520 万元增至 2021 年的7亿元 ；集团旗（qí）下高新（xīn）技术企业从（cóng） 2019 年的11家（jiā）增至2021 年的74家 ；科技（jì）型中小企业（yè）从2019年的1家增至2021年的（de）45家（jiā） ；省级瞪羚（líng）企业从（cóng） 2019 年的 2家增至（zhì） 2021年的6 家 ；省级（jí）“专精特新”企业从 2019 年（nián）的 3 家增至 2021年的 12 家（jiā） ；省级研发平台从 2019年（nián）的 10 个增至目（mù）前的 28 个 ；授权专（zhuān）利由 2019 年的 707 项增至（zhì）目前的1577 项 ；组建院士（shì）工作站5个、博士后工（gōng）作站1个、博士后创新实践基地（dì） 2 个，一批研（yán）发成果达到国内领先水平。

       三是企业（yè）效率的蜕变。水发集团总投资 65 亿（yì）元的黄水东（dōng）调工（gōng）程，用（yòng）两年半时间完成（chéng）四年的工（gōng）作量，被（bèi）誉为“创造了（le）山东（dōng）水利建设史（shǐ）上的奇迹”；水（shuǐ）发集团投资建设的西藏自（zì）治区（qū）最大光伏（fú）储能（néng）示范（fàn）项目，创造了（le） 5 月（yuè）洽谈（tán）、6 月签约、7 月开工（gōng）、12 月并网发电（diàn）的“水发速度”；水发（fā）集团投资建设的“吉电入鲁（lǔ）”工程吉林通榆 500 兆（zhào）瓦风电项目，仅用 9个月就全面建成投产。

       四是产业链形态的剧变。水（shuǐ）发集团（tuán）秉持“上善若水，发展惠民”的（de）发展（zhǎn）理念，带（dài）动产业（yè）链供（gòng）应链上（shàng）下游各类所有（yǒu）制企业共（gòng）同发展。水发集团混改企（qǐ）业以民生（shēng）类（lèi）产业居多，如收垃圾、种地等，是（shì）谁都（dōu）可以进、谁也（yě）不愿意（yì）进的产业（yè）。混改企业山东水发（fā）牡（mǔ）丹国际大宗商品交易中心在农产（chǎn）品交易业务基础（chǔ）上，已经形成收（shōu）购、仓储、运输、金融等产业链，将 1.5 万个（gè）农（nóng）村合作社和个体户纳入（rù）产业链条，累计营（yíng）业额达 4500 亿元，带动 4 万多人就业，为破（pò）解大蒜（suàn）等农（nóng）产品价格剧烈波动难题、稳定种植面（miàn）积（jī）、助力乡村振兴贡献了“国企（qǐ）改革力量”。

       五（wǔ）是行业地位的巨变。五年前，水发集团几个主营业务在国内同行业连 100 名也排不上。目前，水发集团在 19 个细分行业排名全国前十，13 个（gè）细分（fèn）行业排（pái）名全国前三，6 个细（xì）分行业居全国首位。2021 年，水发集团在燃气整（zhěng）装设备市场的占有率达 75%，位居国内同行业第 1 名 ；在智能（néng）调光膜市场和电阻导（dǎo）电（diàn）膜市场的占有率分别达到（dào） 40% 和 41%，均位居国内同行业第 1 名（míng） ；土地流转面积位居国内（nèi）同行（háng）业（yè）第 2 名 ；生（shēng）物质发（fā）电装机（jī）容量位居全国第 3 名 ；餐（cān）厨垃圾处置业务规模位居全国同行业第（dì） 3 名。

       六是管（guǎn）理体制机制的迭变（biàn）。水发集团的管理体制机制在探（tàn）索实（shí）践中不断迭代完善，搭（dā）建起（qǐ）以公司（sī）制为（wéi）核心，以（yǐ）权责法（fǎ）定、权责（zé）透明、协调运（yùn）转、有效制（zhì）衡为特征的现代企业治（zhì）理机制，建立了市场导向（xiàng）的经营机制，完善了制度流程执行检查、考核和评（píng）价机制。

创建混（hún）合所有制企业“星（xīng）团化”管理模式

在（zài）改革发展过程（chéng）中（zhōng），水发集团探索形成了多元持股（gǔ）、自（zì）主运营（yíng）、终端反馈、总部赋能（néng）的混合所有（yǒu）制企（qǐ）业（yè）“星（xīng）团化”管理（lǐ）模式。

随着经营规模、业态、地域（yù）的不断拓展（zhǎn），水发（fā）集团的管理（lǐ）复杂性和（hé）难度不断增（zēng）加。 到2018年年底，水发集团涉及水（shuǐ）务、农业、环保、清洁能源（yuán）、文旅五（wǔ）个（gè）主要（yào）业务（wù）板块，旗（qí）下（xià）独立法（fǎ）人企业逾 500 家，近（jìn） 80% 是（shì）股权多元化企业，产（chǎn）权层级最多达到5级。

在（zài）国有企（qǐ）业传统的金字塔式层级化管理模式下，组（zǔ）织结构（gòu）教条、僵化，容易产生“大企业病”：集团总部向下部署工作（zuò），中间过程长、程（chéng）序多，导致管理效率逐级递减（jiǎn） ；下属企业（yè）缺乏自（zì）主权，难以对市场（chǎng）变化做出快速反应 ；出了问题（tí）向（xiàng）上反馈又可能被逐级屏蔽，层级越多，屏蔽得越厉害，问题不能及时得（dé）到解决，就可能延误解决的（de）最（zuì）佳时期，给企业带来风险。如（rú）果（guǒ）实行压缩（suō）管理层级的扁平化（huà）管理模式（shì），虽然（rán）有利于（yú）畅通信息、提高效率，但势必增（zēng）加管（guǎn）理幅度，导致集团（tuán）总部过多（duō）陷入事务性工（gōng）作中。传统的管理（lǐ）思维是（shì）在（zài）收和放之间（jiān）来回找（zhǎo）平衡 ：经济形势不好的时候，就（jiù）放权搞活，监（jiān）管跟不（bú）上就可能造成混乱 ；经济形好转抑或下属企业出了问（wèn）题就要收权，事事审批、层层把关，就会使企业逐渐僵化，失去活（huó）力。因此，水发集团（tuán）要突破这种传统管理思维的（de）悖论，就必须紧密结（jié）合企业实际，探索适应混合所有制（zhì）企业的新型管理模式。

受（shòu）宇（yǔ）宙星系运行（háng）规律的启发，水发集团党委书记（jì）、董事长王振钦探（tàn）索设计了混合所（suǒ）有制企业治理模式，并将（jiāng）其命（mìng）名为“星团（tuán）化”管（guǎn）理，其核心思想是“充满活力（lì）自（zì）转，按轨（guǐ）迹运行（háng）”，主要（yào）特征可提炼（liàn）归（guī）纳为十六个（gè）字 ：多元持股（gǔ）、自主运营（yíng）、终端反馈、总部赋能。

 多元（yuán）持股是基础（chǔ）。多元持股的股权结构是混合（hé）所有制企业的最显著特征。实（shí）践（jiàn）证明，对于（yú）委托代理（lǐ）性质的企业，单一股东难以实现规范的自（zì）主运营，因为（wéi）利益（yì）联结不紧密、信（xìn）息不对称（chēng）、监督（dū）不到位以及制衡机制缺失等问题难以解决。而两个股（gǔ）东的股权结构也存（cún）在一（yī）定弊端（duān） ：控股股东要么可能独揽决策权而（ér）缺乏监（jiān）督、产生（shēng）分（fèn）歧时（shí）缺乏调节机制，要么（me）可（kě）能（néng）丧失管理权而被少数股东同化。如果股东太多则会（huì）增加沟通协调难度，影响（xiǎng）决策效率。为此，水发集团在混（hún）改中推行“433”股权结构模式，即国资占 40% 的股份，引入两家各占（zhàn） 30% 股份的战略投资者，这样既避免了“一股（gǔ）独大”可能给公司（sī）治理带来的非（fēi）理性干预，又避免了股权过于分散导致的内部人控制等弊端。

       自主运营（yíng）是关（guān）键（jiàn）。水（shuǐ）发集团自成立以（yǐ）来（lái），一直重（chóng）视权属（shǔ）企业的自主运（yùn）营。围绕提升前端企（qǐ）业自主运营能力，对企业（yè）的市场（chǎng）感知、判断和（hé）经营决策等方（fāng）面充分放权，让（ràng）其在市场竞争中充（chōng）分释放发（fā）展活力（lì）。水发集团（tuán）对旗（qí）下权属企业的管理，以派（pài）出国资股权董事参与公司治（zhì）理为主要方（fāng）式，总经理由民（mín）营资本股东担任，通过合理授权、放（fàng）权，实施更加灵活高效的管理，更好地保（bǎo）障（zhàng）了企业自主经营权。

       终端（duān）反馈是（shì）保障。大企业集团对终（zhōng）端企业的（de）管理（lǐ）是一大难题，而随着现代信息技术的发展（zhǎn），集团总部对终端企业进行实时监督、防止信息不（bú）对称（chēng）成为可能。水（shuǐ）发（fā）集团的“星（xīng）团化”管理模式就是运用现（xiàn）代信（xìn）息技术建立（lì）终（zhōng）端反（fǎn）馈机（jī）制，及（jí）时（shí）全面（miàn）掌握所属企业信（xìn）息（xī），以（yǐ）达（dá）到高（gāo）效监督、“放管结合”的目的。

 总部赋（fù）能是支撑。许多集团型企业总（zǒng）部的管理方式就是（shì）审批，特别（bié）是（shì）出现问题时，不（bú）是（shì）针对性地解（jiě）决，而是拿到总（zǒng）部来审批，“一个方子吃药”把下属企业都变成了车（chē）间。水发集团“星（xīng）团化（huà）”管理模式的核（hé）心是提（tí）升前端企业（yè）的活（huó）力、动力和市场反应能力，集团总部作（zuò）为中枢，坚（jiān）决摒（bìng）弃以审（shěn）批（pī）为主的工（gōng）作方式，而是将工作重（chóng）心放在强化总部战略管理、资源配置和资本运营功能以及为前端企业赋能上。总部为前端企业赋能的（de）主（zhǔ）要方式是利用战略投资（zī）者的资（zī）源、技术、管理、市（shì）场等优势（shì），优化投（tóu）资项目、产业布局和服务（wù）供给，助力前端企业围绕核心主业（yè）打造市场竞争优势。

探索国企混（hún）改（gǎi）路径和方法

水（shuǐ）发集团混合所有制改革不（bú）仅实（shí）现了自身（shēn）高质高效发展，也探索总（zǒng）结出可（kě）供学（xué）习借鉴（jiàn）的国企混（hún）改基（jī）本路径和方（fāng）法。

1. 引入高质量战投，构建新型产业（yè）链，是混改（gǎi）成功的前提

      水发（fā）集团混改成功的前提（tí）是引入具有市场化经营能力、产业（yè）协同（tóng）和优（yōu）势互（hù）补效应的战略投资者。

      一是结合自（zì）身发（fā）展定位（wèi）及战略规划，明确（què）改革目标（biāo），优（yōu）先引入与（yǔ）自身主营业务具有强协同效（xiào）应、与所处产业链高度关联的产业（yè）投资（zī）者，整合产业链供应（yīng）链资源，拓展价（jià）值链、创新链优势。二是（shì）按照高匹配度（dù）、高（gāo）认（rèn）同感、高协同性（xìng）的标（biāo）准，引入志同道（dào）合（hé）的战略投资（zī）者，不是（shì）“把（bǎ）你的钱拿（ná）来给我花”，而是“大家合作一起干（gàn）事业”。

2. 优（yōu）化股权（quán）结构，完善公（gōng）司（sī）治（zhì）理，是混改成（chéng）功（gōng）的基础

       混合所（suǒ）有制改革的重点在于让民营资本（běn）、社会资本进入国有经济和国有企业，以改变企业的产（chǎn）权结（jié）构（gòu），打造适应市（shì）场经济发展要求的权责（zé）法定、权责（zé）透明、协调（diào）运转、有效制衡的公司治理（lǐ）体系。水发集（jí）团主（zhǔ）业大都处于充分竞争行业（yè），推行国资持股 40%、两家战略投资方各持股 30% 的“433”混改股权结构，既保障了国有（yǒu）资本对混改企业的相对控股地位，又实现了股（gǔ）东各方的资源共（gòng）享、优势互补和有效（xiào）制（zhì）衡。

3. 保障经理层（céng）自主经（jīng）营权，“让听（tīng）见炮声的人指挥战（zhàn）斗”是（shì）混改成功的核心因素

       水发集团通过建立一套合理的制度来（lái）保障（zhàng）经理（lǐ）层的自主经（jīng）营权，使（shǐ）得各权属企业充满生机活力，能（néng）够对（duì）市场做出快速反应，从而（ér）实（shí）现企业的规范运行和（hé）自主（zhǔ）发展（zhǎn）。一是在（zài）混改（gǎi）公司（sī）治理机制设计上，一般由（yóu）国资方股东担任董事长（zhǎng）、财务总监等职务，合作方股东担任（rèn）总经理 ；合作方（fāng）股（gǔ）东不（bú）适宜担任总（zǒng）经理（lǐ）时，由（yóu）董事会（huì）进行市场化选聘。二（èr）是董事长通过董事会参与公司重大事（shì）项决策，使得总经理（lǐ）行（háng）使日常经营管理（lǐ）权制度化、规范（fàn）化。三是（shì）制定系统的授（shòu）放权规则，明确授放权范围、标（biāo）准、流程（chéng）和监管措施，做到“能放尽放”。截至目前，水发集（jí）团共对14 个（gè）一级分子公（gōng）司进行（háng）了 5 批简（jiǎn）政放（fàng）权（quán），涵盖（gài） 19 类（lèi）业务。四是全面实施经理层任（rèn）期制和（hé）契（qì）约化管理，在17 个权属企业推行职业经理人制（zhì）度（dù）。

4. 实行“首位度”制，全面提升主（zhǔ）业发展质效，是增强企业核（hé）心（xīn）竞争力的关键

       水发（fā）集团（tuán）发展过程中也走过多元化的弯路，曾在（zài）多地开展房（fáng）地产、土地整治等（děng）业务，后（hòu）来及（jí）时（shí）调整（zhěng）发展定位，实（shí）行“首位度”制，聚（jù）焦水（shuǐ）务（wù）、农业、环保（bǎo）、清洁能源四大业务板（bǎn）块，做到“有取有舍”。

       一是（shì）明确功能定位（wèi）。水发集团将自身（shēn）定位（wèi）为国有资本投资（zī）公司，对总部（bù）和（hé）各级权属企（qǐ）业的使命责任（rèn）、功能定位、产业战略、运（yùn）营机制等（děng）进行全（quán）方位梳理和完善，围绕主业转型升级，努力打造一（yī）批特色单项冠军企业，培（péi）育一批（pī）发展前景广阔的创（chuàng）新型企业。二（èr）是强化战（zhàn）略引领。从规模、技术（shù）、人（rén）才、品牌四个维度协同发（fā）力，着力（lì）打造细分行业头部企业，水务、农业、环保、清洁能源四大业务板（bǎn）块均居省内第一、国内前（qián）列（liè）。三是优化资源配（pèi）置。加大重组整合力度，推动各类资源向优势产业、优势企业（yè）集中，在做强做优主业的同（tóng）时调（diào）整优化产业结构。近三年来，水（shuǐ）发集团（tuán）重（chóng）组整合旗下7 个平台公司、94 户权属企业，涉及资产 351 亿元（yuán） ；清理退出 6 户非主业企业，全部出（chū）清 4 户僵尸企业，其中挂牌转让 3 户（hù）房（fáng）地产企业股（gǔ）权，回笼资金 5.74 亿元。

5. 强（qiáng）化激励约（yuē）束（shù）机（jī）制，是激（jī）发企业活（huó）力、增强内生动力的杠杆

       水发集（jí）团（tuán）以营（yíng）收（shōu）、利润（rùn）贡（gòng）献率为核心考核指标，对（duì）权属企业进行绩（jì）效考核，通过强化激（jī）励约束机制（zhì），激发企（qǐ）业（yè）活（huó）力、增强内生（shēng）动力。

       一（yī）是坚（jiān）持依据业绩定薪酬的导向，同级企业主要负责人薪（xīn）酬差距超过7倍，同（tóng）一企（qǐ）业副职领导之间的薪酬（chóu）差（chà）距（jù）超过 30%。二是鼓（gǔ）励内部竞（jìng）争，集团每个业务板块（kuài）均由（yóu） 3个以（yǐ）上一级权属企（qǐ）业（yè）共同发展，有效避（bì）免了（le）企业（yè）的发展惰性。三是（shì）深化劳动、人（rén）事、分配三项制（zhì）度改革，合理设（shè）计员工薪酬结构，实行“一岗一薪（xīn）”“易岗易薪”等（děng）制度，近（jìn）两年（nián）来集团共有 167 名管理人员因履职不力或业（yè）绩不佳受到降级、免职、解（jiě）聘（pìn）等处理。四（sì）是建立岗位分红和项（xiàng）目分（fèn）红、超额利润分享、虚拟股权（quán）激励、任期激励（lì）等以（yǐ）企业超额（é）业（yè）绩或（huò）科（kē）技成果转化收益（yì）为基础的中长期激励（lì）制度，充分调（diào）动员工积（jī）极（jí）性和创造性。近两（liǎng）年来，集团共对23 户权（quán）属企业（yè）实施股权激（jī）励、员工跟投等中长期激励（lì）措施。

6. 具有担当和创新精神（shén）的企业家队伍，是改（gǎi）革发展的（de）核心（xīn）力（lì）量

       俗话说（shuō）“家有（yǒu）千口（kǒu），主事一人”，企业家是决定企业发展的（de）“关（guān）键少数”，是（shì）整合各类资源（yuán）要素、推动企业改革（gé）发展的责任主体。水发集团“星团化”管理围绕公司治（zhì）理、市场运营、激励约束和监管四大机制开（kāi）展（zhǎn），企业改革（gé）发展重任最终都要落实到主要负责人身上。“星团（tuán）化”管理模式和“首位度”制（zhì）的提出和设计者都是集（jí）团党委书记、董事长王振钦，“水发速度”“水发模（mó）式”也（yě）是王（wáng）振钦带（dài）领广大（dà）干（gàn）部（bù）员（yuán）工创造的（de）。水发集团在改革过（guò）程中也（yě）曾有过“敢不敢改”“能不能放权（quán）”“会不会管理”等疑虑，在企业（yè）发展最困难、改革（gé）攻坚风（fēng）险最大（dà）的关键时刻，是以王振钦（qīn）为代表的企业家们勇挑重担（dān）、勇于创新、克服困难、抓住机遇，破解一个（gè）个（gè）改革难（nán）题，攻克一（yī）处处发展关隘，实现了企业高质高效发展。因此，王振钦先后获（huò）得“山东（dōng）省担当作为好干（gàn）部（bù）”“山东省改革尖兵”“山东省行业（yè）领军企业（yè）家”“全（quán）国五一劳动奖章（zhāng）”等殊荣，两次（cì）被山东省（shěng）委、省政府记一等功。同时，水发（fā）集（jí）团在改革发展中（zhōng）也培养锻炼了一（yī）支优（yōu）秀企业管理人才队伍，成为（wéi）推动（dòng）企业持续高质（zhì）高效发展（zhǎn）的核心力量。