我们无法左（zuǒ）右变革（gé），我们只能走（zǒu）在变革的（de）前面。

--- 管（guǎn）理大师（shī）   彼得（dé）·德鲁（lǔ）克

变革（gé）是当今（jīn）社（shè）会的常态，也（yě）是任何组织（zhī）都必须面对的问题。

杰克·韦尔奇有（yǒu）句名言：“在当今时代里，我（wǒ）们（men）每一天每一分钟都必须讨（tǎo）论（lùn）变革。”这充分说明了组（zǔ）织实施变革的（de）重要性。但（dàn）是，重要并不意味（wèi）着有效，并非所有的变革都（dōu）能成功，都（dōu）能达到预（yù）期的目标（biāo）。只有成功的变革（gé）才（cái）能切实提高组（zǔ）织效率，建立或扩大竞争优（yōu）势，而失（shī）败的变革不（bú）仅不会推动组织发展，还（hái）会对员工心理造（zào）成严重冲击，大幅（fú）挫伤员工士气，降低员工对组织的信任，阻碍（ài）组织进一步提升。

变革的失败（bài）看起（qǐ）来往往是由于（yú）多（duō）种因素的（de）影响，比如需要平衡更多的利益关系、管理层尤其是高管受到更多的限制、太多人员问题需要解决等等。但究其根本（běn），主要原因（yīn）还是对成功（gōng）的变（biàn）革缺（quē）乏足够的了（le）解。在那些失败的变革过程中，管（guǎn）理层往往将对变革期望过于急切（qiē），希望（wàng）能在（zài）短期内快速的一蹴而（ér）就，使得变革不是胎死（sǐ）腹中就是中途夭折（shé）；或者对变革（gé）过程和（hé）成果缺乏有（yǒu）效管理，使得（dé）历经磨难取得的（de）成果被传统之风一（yī）吹就散，一切回归原点。

与失败的变（biàn）革不同，成（chéng）功的变革始终将（jiāng）变革作为一项系统性的（de）工（gōng）作有组织、有计划（huá）、有（yǒu）步骤的进行，即便是推行局部的、职能性变（biàn）革（gé）如人（rén）力资源管（guǎn）理（lǐ）变（biàn）革，依旧需要充分考虑其（qí）对（duì）其他工作如（rú）营销（xiāo）、生产的影响，而不是单（dān）纯（chún）的、独立的开（kāi）展变革工作。这些组织的（de）管（guǎn）理层充分意识到变革（gé）是一（yī）个令人痛苦的过（guò）程（chéng），需（xū）要承担风险，需（xū）要进行（háng）大量（liàng）艰苦卓绝的工作（zuò），进而更加重视开展“三定”与“三转”工作。

所（suǒ）谓（wèi）“三定”，就是组织在变革（gé）中，需（xū）要确定（dìng）变革内容、制定变革（gé）目标、拟（nǐ）定变（biàn）革计划，这是（shì）实施变（biàn）革的指针和标准（zhǔn）。同时，组织还（hái）需要（yào）完成“三转”，即员（yuán）工观念转（zhuǎn）变、组织转变（biàn）和人员转（zhuǎn）变（biàn），这（zhè）是（shì）组织（zhī）实施（shī）变革的基础和主（zhǔ）要内容。本文中，笔（bǐ）者将重点分析如何（hé）开展（zhǎn）三（sān）定（dìng）工（gōng）作。

“三定”工作（zuò）需（xū）要在变革之前展开，主要目的是为组织（zhī）变革规划目标和达成途径。

1．确（què）定变革（gé）内容（róng）。面对结构性调整（zhěng）的浪潮，组织进行革命性、彻（chè）底的、全面性的变革（即所谓组（zǔ）织再造）的难度日渐加（jiā）大，在（zài）实践中也并（bìng）不多（duō）见。组织变革更为常见的（de）方式是改善（shàn）型变革（gé），即对组织内（nèi）部部分条块（kuài）或职能（néng）的完善和变革。另（lìng）一方面，组织可能同（tóng）时（shí）面临多方面的问题需要（yào）改善（shàn）解决，但（dàn）并非（fēi）所有（yǒu）问（wèn）题都需要（yào）同步解决（jué）。因此（cǐ），组织在变（biàn）革前必（bì）须（xū）回答以下的问（wèn）题，清晰（xī）变革方（fāng）向。

•   组织必须要进行（háng）哪些变（biàn）革？

•   如果不（bú）变革（gé），会（huì）带来哪（nǎ）些（xiē）后果？

•   还有没有其他更好的改变方（fāng）式？

•   这些变革是否必须（xū）在当前进（jìn）行？

•   在变革内容方（fāng）面，组织是否有成功经（jīng）验（yàn）或其他因素（sù）应当被（bèi）保留（liú）？

•   我们（men）对（duì）新组（zǔ）织有怎样（yàng）的期望？

•   哪些变革方（fāng）式是行不通（tōng）的？

在本阶段（duàn），组（zǔ）织需要通过多种途径将组织所面（miàn）临的问题全面的（de）暴露出来，这些问题可能是组织层面，也可能是人员层（céng）面的，并（bìng）在此（cǐ）基础上形成清晰、简洁（jié）、完（wán）整的变（biàn）革内容。但组织必须确保是以事实为依据对变（biàn）革内容进行评估，并且这些方面确实是组（zǔ）织（zhī）目前最急需变革的（de）内容。

评估（gū）组织（zhī）内部成员对（duì）变革的接受程度（有的咨询公司称之为准备度（dù））对于组织同样重（chóng）要。组织应建立或委（wěi）托专业结构针（zhēn）对不同职（zhí）能、不（bú）同管理层级、不能（néng）年龄结构的员工进（jìn）行（háng）调（diào）研，分析员工关注的重点（diǎn），确定（dìng）变革的推动因素和阻碍因素并提前（qián）予以解决。

2．制定变革目标。 尽管（guǎn）制定变（biàn）革（gé）目标困难重重，充满挑（tiāo）战，但（dàn）组织仍然需要制定统一的变革目标，协调不同层面人员的行动，并作为（wéi）组织变革实（shí）施的指南。另（lìng）一方面，组织也需要借助制定（dìng）目标地制定，向成（chéng）员描述组织变革后的美（měi）好（hǎo）景（jǐng）象，统一（yī）组织员工尤其（qí）是管理对变（biàn）革的期望，建（jiàn）立组织变革的（de）愿景（jǐng），建立（lì）组（zǔ）织（zhī）员（yuán）工对变革的信心。当然，这（zhè）里有一种例外的情况，如果组织内部对变革方（fāng）向高度共识，并（bìng）且（qiě）对具有良好的组织文化和拥有魄（pò）力的（de）领导团（tuán）队（duì）时，制定变（biàn）革（gé）目标（biāo）就不会是组（zǔ）织当前（qián）最（zuì）重（chóng）要的任（rèn）务。

•   为准确制（zhì）定变（biàn）革，组织必须（xū）解决以下问题：

•   变革（gé）后（hòu）组织（zhī）应当是什么样子的？

•   变革设立哪些目标？

•   这些目标（biāo）在组织内最多能有（yǒu）多少人支持？

•   为了实现这些目标，需（xū）要（yào）制定哪（nǎ）些（xiē）变（biàn）革策（cè）略？

•   从什么地方发起变革（gé）？

•   实现目标的（de）最佳方式是（shì）什么？

•   哪些变革战略难以在（zài）组织内（nèi）部实施？

•   应（yīng）当用（yòng）什么（me）样的（de）速度进行变革？

制定目（mù）标（biāo）过程（chéng）中，评估变革风（fēng）险，制定防范措（cuò）施尤其重要。组织（zhī）需要对潜在的（de）风险因素进行识（shí）别，界定因（yīn）素发生的条件，制定应对措（cuò）施。对于大多数（shù）组织而言，需要（yào）依据评估结果制定相应的财（cái）务预算（suàn），用于应对（duì）组（zǔ）织在变革期（qī）间正常的生产（chǎn）经营以及应对（duì）组织变革所需要的费用，组织需要（yào）估算为了达到预期效果，最多需要投入多少费用。同时，组织还需要针对（duì）另外一（yī）种情况制（zhì）定（dìng）因对（duì）措施，就是变革时期（qī）可能的业绩下（xià）滑，组织必须预估（gū）在多大程度上容忍这种现（xiàn）象的发生。

目标确定后，向组织成员生动描述组织未来的景象成为一件关键的（de）事情。在（zài）组织（zhī）中，除了最高（gāo）领导（dǎo）人亲自参与外，那（nà）些在组织具有（yǒu）一（yī）定的（de）可信度、技能、关系、声（shēng）誉和权威的人员显然（rán）更适合（hé）承担这（zhè）些任务（wù）。在一些组织中（zhōng），也通过组建由不同层级（jí）人员（yuán）构（gòu）成专门的团队进（jìn）行宣讲（jiǎng），在这种情况（kuàng）下，组织应当（dāng）尽可（kě）能吸引（yǐn）一些曾经对组织（zhī）作出卓越（yuè）贡（gòng）献的人员（yuán）加入（rù）团队（duì）。

3．拟定变革计（jì）划。明（míng）确了变革内（nèi）容和目标之后，组织管理层的任务（wù）只有一条，设计变革计划，将规划方案变成现实成果（guǒ）。开（kāi）展本阶段工作（zuò）的目标，旨在明确分（fèn）工与责任，推动实施（shī）组织（zhī）变革，具体工作主要包括三项：

一是设计变革框（kuàng）架。在变革框架中（zhōng），组织需（xū）要对变革（gé）过程进（jìn）行完（wán）整的描述，说（shuō）明每一项变革的目标、战略、关键点分析、概（gài）念说明、阶段划（huá）分以及（jí）具体行动计（jì）划等内容。

组织需要意（yì）识到，短期（qī）成效（xiào）对于（yú）推进变革所具备的作（zuò）用。卓越（yuè）的领导人（rén）善于（yú）运用变革的短期成效（xiào）建立信心，降低（dī）怀疑，有效（xiào）推（tuī）进变革。因此设定每一变革阶（jiē）段应当取得的成果，以及如何（hé）衡（héng）量这些（xiē）成果是否达到（dào）组织预期至（zhì）关（guān）重要。

二是确定（dìng）变革的管理组织。建立变革的管（guǎn）理组织是非常必要的，面对剧烈（liè）变化（huà）的（de）环境，即便组织的最高（gāo）负责人是一位力压（yā）千钧或者具有绝对权（quán）威的人物，也无法凭借一（yī）己之力领导完成组（zǔ）织的（de）变（biàn）革（gé）工作，更难以（yǐ）同时应对来自各个方面的问（wèn）题。成功的组织变革显然（rán）需要更（gèng）多（duō）。

成功的变革（gé）往（wǎng）往建（jiàn）立（lì）了针（zhēn）对变革（gé）实施的两个团队：一个是变革（gé）的管理团队，如建立变革（gé）指（zhǐ）导小组（zǔ）或者变（biàn）革委员会（huì），是（shì）变（biàn）革实施（shī）的领（lǐng）导（dǎo）组织，其主要目标不是将变革的目标和策略相连，而是（shì）不断的（de）将它们扩散（sàn）出（chū）去，让更多（duō）人的了解；一个变革的执行团队（duì），如变革工（gōng）作（zuò）小组，是变革任务具体执行组织（zhī），负责按照具（jù）体的计（jì）划（huá）推动变革实施。

变革团队必须是强有力的，很难想象一支软弱的团队能（néng）够指导变（biàn）革的开展。为此（cǐ），组（zǔ）织甚至（zhì）需要（yào）针对性给予团队特别授权，以便他们能及时清除变（biàn）革（gé）的阻碍因素。同时，组织应当精心挑（tiāo）选团队的“适当人（rén）员”，那些具有适当技（jì）能、领导能力、较高公信度以及关系到某些事务处理的人。这种人不一（yī）定是普遍意义（yì）上（shàng）的“优秀人选”，也（yě）不一定是现有的管理层级的成员。但需要特（tè）别强调的是，组织或需（xū）变（biàn）革职（zhí）能的最高负（fù）责（zé）人必须承当团队（duì）中的核心（xīn）领导工作，这不仅（jǐn）是（shì）建立变革信心的需要，更（gèng）重要的是告知成员（yuán）组织的政策不会随意发生变化。

三是设定详（xiáng）细的沟通（tōng）计划（huá）。及时（shí）的信息传递是实施组织（zhī）变革的重要构（gòu）成（chéng）部分。组织变革中，信息沟通需要运用通畅的沟通渠道（dào）和（hé）良好的沟通机制（zhì）予以保障。变革管（guǎn）理团队需要（yào）明确每一次沟通的主题（tí）、时间、信息内容、责任部门、沟通（tōng）渠（qú）道以及反（fǎn）馈方式等，以（yǐ）便及时（shí）的将变革中关键信息（xī）传播出去。

做好“三（sān）定”工作，并不意味着组织变革就可以顺（shùn）利进行。事实上，组（zǔ）织变革还受（shòu）到另外一个关键因素的影响，那就是组织内部管理人员的领导能力。在组（zǔ）织实施变革的整个过程中，领导能力在各（gè）个阶段的（de）作用都至关重（chóng）要，因为管理（lǐ）层需要借由领导能力的发挥帮助成员建（jiàn）立（lì）和保持对组织的信（xìn）任。因此，全（quán）体管理人（rén）员（yuán）必须切实（shí）参与并全（quán）力支持组织（zhī）变革，在组织内部营造和保（bǎo）持积极向上的转（zhuǎn）变氛围，并（bìng）经常性地开（kāi）展（zhǎn）以下工作（zuò）：不断向成员描述变革目标，显示实现组织目标的决（jué）心；阶段性地向组（zǔ）织成员描绘组织愿景，调动和保持成员的积（jī）极性；经常性地对组织成（chéng）员（yuán）进行支持和指导，以身作则地（dì）说明何为正确的行动，示范（fàn）工作方式；保持对成员（yuán）思想动态高度关（guān）注，用明确的态度、果断（duàn）的措（cuò）施处理不利于变革推行的情绪和行为；发挥领导力，当成员面临困（kùn）难或处于十字路口的时候，及时确定（dìng）下一步的措施（shī），把握（wò）发展方（fāng）向；当成（chéng）员的观（guān）念和行为开始变化（huà）的时候，制定统一的措施进（jìn）行（háng）加深（shēn）和强化；整理组织变革（gé）中关键事（shì）件，把它变成故事，并向更多的组织成员知晓；重视并（bìng）亲自参与对组织成（chéng）员的培训和教育工作。

组织变革是一个（gè）持续的、循环（huán）的（de）过（guò）程。取得短（duǎn）期成（chéng）效意味着组织变革阶段性目（mù）标的达成，但对（duì）组织更重（chóng）要的意义却是在内部（bù）建立了变革的信心，初期的怀疑和漠视逐渐被理（lǐ）解和认可（kě）所替代。在此种的情况下，卓越的组织或领导（dǎo）人并不（bú）会就此止步，而是通过一系列的措施（适（shì）度的（de）人事变动、针对性的培训（xùn）、必（bì）要（yào）的（de）政策调整以及（jí）精心设（shè）计的组织活动等都是常见的（de）举措）固化成（chéng）功经（jīng）验（yàn），巩固变革成果，并在组织内（nèi）部培育（yù）新的文化，进而不断的推（tuī）动变革，直至完全（quán）实现组织的目标（biāo）。

作（zuò）者：万象城官网游戏中心和麦肯咨（zī）询高级顾问邓超先生