最近（jìn）几年，不少组（zǔ）织都（dōu）先后开展了绩效管（guǎn）理。去年年底（dǐ）国资委的《关于进一（yī）步加强中央企业全员（yuán）业绩考核工（gōng）作的指导意见》出台后，绩效管理在大（dà）型国企普遍开花。结果如何？据万象城官网游戏中心和麦肯咨询的经（jīng）验，很多组织都存在不少绩效管理的误区。不走出（chū）绩（jì）效管（guǎn）理误区，企业（yè）可能南辕北辙、事倍功半。现将典型的绩效管理误区总结如下，以供探讨。

误区（qū）一：绩效能解决企业管理的所有矛盾。

当（dāng）企业出（chū）现业绩不佳、人浮于事、不思进取等管（guǎn）理（lǐ）现状（zhuàng）时，不少管理（lǐ）者误以为只要加强绩效管理，这些问题就迎刃而解（jiě）。其实，一个组织的业绩（jì）好坏，功夫在诗外。许多管理（lǐ）现象的本（běn）质在于企业没有清（qīng）晰的（de）战略与文化（huà），缺乏系统性思（sī）考，而非简单的绩效管（guǎn）理。绩效管理的（de）前提是（shì）企业拥有明确的（de）战略定位、业务规划、竞争策略以及积极（jí）进取的组织文化（huà），绩效是一（yī）个管理工具，可以让（ràng）管（guǎn）理（lǐ）更精细、更富有成效，但绝不是灵丹妙药，不（bú）能解决管（guǎn）理的所有矛盾。

误区（qū）二：指标（biāo）越（yuè）全越好。

不少组织从经理到员工，对绩效管理深恶痛绝（jué）。究其缘（yuán）由，绩（jì）效指标大而全、包（bāo）罗万（wàn）象。他们认为，考核（hé）指标（biāo）越全越好，希（xī）望岗位上的所有（yǒu）工作都能有指标（biāo）衡量，担（dān）心没有相应指（zhǐ）标考核员工就不干活。

我认为（wéi），指（zhǐ）标（biāo）太多有双（shuāng）重危害。其一，工作重点不突出，眉毛（máo）胡子一把（bǎ）抓（zhuā）。长此以（yǐ）往，企（qǐ）业的运营效率（lǜ）受到影响，很难（nán）建（jiàn）立自己的独特优势；其二，增加了考（kǎo）核的成本及（jí）难度。指标的获（huò）取需要企业多个流程节点的（de）支（zhī）持，经理（lǐ）人要得到客观、公正的数据，也（yě）要花精力，这都增加了绩效管理（lǐ）的成本与难度。

误区三（sān）：定量指标比定（dìng）性指标好。

许多经理人以为（wéi），指标最好定量（liàng），定性的指标不客观。其实，定性指标（biāo）可以（yǐ）通过标准的界定而客观。我认（rèn）为，一个优秀的组织，既（jì）要关注短期利（lì）益（yì），还（hái）要关（guān）注未来发展。因（yīn）此，理（lǐ）想（xiǎng）的指（zhǐ）标既要有定量指（zhǐ）标也要定性指标，前（qián）者是结果（guǒ）指标（biāo）、滞后指标，后（hòu）者是过程性指标、领先（xiān）型指标。从组织（zhī）可持续性发展的角度看，企业需要两种指（zhǐ）标的平（píng）衡（héng）与取舍（shě）。

总之,如果企业绩效管理成效（xiào）性差,我们需要检讨是否存在以上误区：把绩（jì）效管理神（shén）化、陷（xiàn）入绩效管理的技术细节。唯有对绩效有正确的理解，绩（jì）效管理才能发挥（huī）作用。

作者：麦（mài）肯（kěn）咨询（xún）总经理  朱（zhū）章女（nǚ）士